BIENVENIDOS AL FORO

Todo entorno que contenga una interacción humana es susceptible de enfrentar conflictos. En ese sentido, es normal que en una empresa se presenten situaciones que amenacen con desestabilizar el ambiente laboral y afectar la cultura de la organización.

Son estas situaciones las que desencadenan los conflictos laborales, que pueden ser entendidos como enfrentamientos entre dos o más partes derivados de múltiples causas, incluyendo desacuerdos, intereses contrarios, opiniones divergentes o falta de empatía entre los involucrados.

Para entender la naturaleza de un conflicto es imprescindible identificar la raíz del problema y reconocer a los implicados en el mismo, con el fin de establecer la forma en que será manejado para llegar a un acuerdo efectivo.

Este blog tiene fines didácticos y educativos, y ha sido formulado a partir de la recopilación de información sobre el tema de los conflictos laborales y sus resoluciones. Así que una vez mas bienvenidos estimados visitantes, esperando sea de gran utilidad la información aquí suministrada.

Blog elaborado y presentado por:

Mercedes Trinidad Rincones Gonzalez

y

Bexis Josefina Madrid

EL CONFLCITO - VISION GENERAL

DEFINICIÓN

Desde tiempos remotos los problemas, los conflictos y la agresión forman parte de la vida del hombre; actualmente de la forma en que esté capacitado para resolverlos dependerá gran parte de su éxito y su desarrollo, en la actualidad el conflicto es fácil y claramente identificable en todos los aspectos de la vida, ya que se encuentra en medio de luchas fratricidas, de diferencia de clases e ideologías.

Robbins (1999) define conflicto como "un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte". (p. 434).

A su vez Davis y Newstrom (1999) definen conflicto como "toda situación en la que dos o más partes se sienten en oposición. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir esas metas" (p. 337).

El conflicto es una característica organizacional. Es causado principalmente por el egoísmo de los hombres y suele manifestarse con disputas o luchas entre departamentos o niveles entre si, es como que empiezan a luchar sobre quien es mejor en cada cosa y eso genera un conflicto que después se ve reflejado en el objetivo final.

El conflicto no es más que un proceso que se origina cuando una persona percibe que otra ha frustrado a ésta a punto reimpedir el logro de algunos de sus objetivos o intereses, el conflicto se produce siempre que se dan actividades incompatibles. Un acto incompatible con otro se opone, se interpone o afecta, o de algún modo, hacer que el primero sea menos probable o menos eficaz.

Por lo tanto el conflicto es una lucha expresa entre al menos dos partes interdependiente que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus compensaciones son reducidas y la otra parte le impide alcanzar sus objetivos. También se puede definir como un desacuerdo entre dos o más personas o grupos de trabajo, que es el resultado de una incompatibilidad de objetivos, recursos, expectativas, percepciones o valores.

Lo cierto, que la visión moderna del conflicto reconoce que tiene un mayor alcance y que en algunos casos, este puede ser de utilidad, y funcional. No obstante, no se niega que el conflicto puede ser dañino, sino que las consecuencias del conflicto dependen de su gravedad y de la naturaleza de la situación. Es así, que ninguna organización puede tolerar por mucho tiempo el conflicto interno intensivamente y no nos extrañe que algunas empresas no funcionen bien incluso con pequeños conflictos.

PUNTO DE VISTA DEL CONFLICTO.

Los conflictos pueden observarse desde varios puntos de vista:

• El tradicional
• De las relaciones humanas
• Interaccionista

El conflicto tradicional: consiste en suponer que todo conflicto es malo. El conflicto es visto negativamente y es utilizado como sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad.

Sin embargo la visión de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de la gente que genera el conflicto. Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita simplemente dirigir la atención a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeño del grupo y de la organización.

De las relaciones humanas: este punto de vista sostiene que el conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones. Puesto que el conflicto es inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoyó la aceptación del conflicto al mencionar que no puede ser eliminado y que podría beneficiar el desempeño del grupo. El enfoque de las relaciones humanas dominó la teoría del conflicto desde finales de la década de los cuarenta hasta mediados de la década de los setenta.

El punto de vista interaccionista: Este enfoque no sólo lo acepta, sino que lo alienta. Todo con base en un grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo está inclinado a volverse estático, apático y no responsivo a las necesidades del cambio e innovación, por lo que los lideres, bajo el enfoque interaccionista, deben mantener un nivel mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrático y creativo.

ETAPAS DEL CONFLICTO

Conflicto Latente (Conflicto potencial por cambios en la estrategia o estructura)

Conflicto Percibido (Toma de conciencia)

Conflicto sentido (Personalización del conflicto)

Conflicto manifiesto (Pugna entre grupos e individuos)

Consecuencias del conflicto (Mal clima laboral o buen clima vía la intervención para la creación de actitudes cooperativas y no competitivas)

Etapa 1: Es la presencia de condiciones problemáticas que favorecen potencialmente la presencia de conflictos, los que aunque aún no existan, se pueden presentar en cualquier momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicación o comunicación ineficaz , fallas en la estructura formal de la organización como: claridad en las áreas de responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia, etc., y/o variables de personalidad en algún integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para el resto, como: una risa sarcástica, un tono o timbre de voz irritante, una actitud despótica, un carácter demasiado dominante, un temperamento ansioso o colérico, etc.

Etapa 2: En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situación de conflicto. Se percibe un conflicto cuando una o más partes toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las personas involucran emociones creando ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.

Etapa 3: Una o ambas partes toman la decisión de actuar de una manera determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otras intenciones diferentes a las que en realidad tiene. Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos:

Etapa 4: En esta etapa el conflicto se hace visible a través del comportamiento de las partes en oposición, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos son ya la materialización de las intenciones de cada parte pero muchas veces difieren de éstas como resultado de los cálculos equivocados de las intenciones de la otra parte, o porque las intenciones originales se desvían al transformarse en comportamientos.

Etapa 5: En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interacción acción-reacción entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manejó bien, resultando como consecuencia un mejoramiento en el desempeño del grupo, o por el contrario los resultados serán disfuncionales si se obstaculiza el desempeño del grupo.

¿CÓMO SE MANEJAN LOS CONFLICTOS?

Formas inadecuadas.

• ·         Provocar soluciones extremas como la represión que lo cubre sin resolverlo, olvidando que enterrar un sentimiento intenso es como enterrar a un vivo.
• ·         Convertir los conflictos sobre cosas o cuestiones en conflictos personales.
• ·         Utilizar mecanismos de defensa como la negación del conflicto, la excesiva racionalización o desplazarlo a otras personas.
• ·         Adoptar actitudes dogmáticas que y rígidas que anulan toda posibilidad de diálogo.
• ·         Utilizar la táctica de negociar al "todo o nada", en lugar de buscar puntos intermedios.
• ·         Etiquetar al otro de tal manera que se considera imposible la posibilidad de que cambie.
• ·         Utilizar el monólogo disfrazado de diálogo. La persona se escucha a sí misma en lugar de a los otros.
• ·         Pretender resolver los conflictos sin haberlos identificado bien previamente.
• ·         Confundir confusión con polémica. Discutir es razonar para aclarar y polemizar es luchar para ver quién gana.
• ·         Dramatizar las situaciones conflictivas exagerando situaciones y ver catástrofes donde no las hay. Lo cual induce a caer en manos de las emociones y a que se produzcan reacciones viscerales.

En resumen: cuando se utiliza el método "yo gano-tú pierdes" las personas se terminan encerrando en sus posiciones tercas, no se quiere perder porque se ven deslegitimados los propios argumentos y aspiraciones, surgen los resentimientos cuando los que pierden se sienten doblegados y perciben que sus peticiones no han sido escuchadas. La derrota llama a la revancha porque el que pierde no se resigna al silencio. Los ganadores logran salirse con la suya pero no logran comprometer a los perdedores con los objetivos que querían acometer. Han vencido pero no han convencido.

Formas adecuadas de manejar los conflictos.

Actitudes

• ·        Aceptar que el conflicto es parte de la condición humana, que es un estímulo para el desarrollo, que favorece el progreso y los cambios y que hay que aprender a convivir con él.
• ·         Afrontar los conflictos más que evitarlos.
• ·         Evitar atribuir los conflictos a la mala voluntad de la gente. Aceptar las diferencias personales y no convertir los conflictos de situaciones en conflictos personales.
• ·         Aprender a dialogar cultivando la empatía escuchando y entendiendo al otro.
• ·         Distinguir entre discusión y polémica. Aceptar que quien dialoga asume el riesgo de ser persuadido y de tener que cambiar sus ideas o actitudes.
• ·         Fomentar la actitud mental de que un conflicto se resuelve mejor con el "ganar-ganar" que con el "ganar-perder".
• ·         Encauzar la agresividad evitando los dos extremos: reprimir o explotar. Dar oportunidades a que se produzcan desahogos, expresando los propios sentimientos.

Técnicas

• ·         Analizar los problemas.
• ·         Diagnosticar el problema tras formularse una serie de preguntas
• ·         Buscar todas las alternativas de acción con verdadero deseo de mejorar las cosas.
• ·         Sustituir las expresiones "TÚ" ("Tú no me haces caso", "Tú te crees el amo", "Tú siempre quieres tener razón") por las expresiones "YO"("Yo me siento marginada", "Yo me siento triste con estas situaciones")
• ·         En casos especiales recurrir a la mediación de personas por las partes en conflicto.
• ·         Utilizar técnicas de relajación para conducir las discusiones con serenidad.

En resumen, con el método "Todos ganan" ambas partes participan en la propuesta de alternativas. La persona no se satisface a cuenta de que la otra quede insatisfecha. Ambos se esfuerzan por encontrar soluciones que satisfagan a los dos. Los conflictos bien gestionados ayudan a crecer, a estimular las habilidades de negociación y terminan fortaleciendo la relación interpersonal.

EL CONFLICTO LABORAL

Concepto:

"Las relaciones de trabajo generan con frecuencia hechos y omisiones que afectan su curso normal, originando diferencias de distinta naturaleza, denominadas conflictos de trabajo. Que no son más que las disputas de derecho o de interés que en ocasión del hecho social trabajo, se suscitan entre empleadores, empleados, sindicatos y el estado".

G. Cabanellas. "Se refiere a los conflictos como el antagonismo, enfrentamientos, discrepancias y pugnas laborales que constantemente se promueven entre patronos y trabajadores".

Clasificación:

• Conflictos jurídicos o de derechos.
• Conflictos de interés o económicos.

Los conflictos de derecho son individuales, por que en ellos se discute judicialmente la aplicación de una norma jurídica pre.existente de derecho laboral a un caso concreto, y los de intereses son los colectivos por que no afectan la aplicación de una ley, sino a la modificación o implantación de normas reguladoras de las condiciones de trabajo o de la cuantía de salarios.

Este concepto de conflicto laboral incluye las disputas de hecho y las contiendas de derecho:

• Entre empleadores y empleados.
• De empleados entre si.
• Entre sindicatos o intersindicales.
• Entre empleadores y sindicatos de empleados.
• Entre la entidad gremial y sus afiliados.
• Entre empleadores, sindicatos y empleados con el estado o funcionarios administrativos y judiciales, encargados de la aplicación de la ley laboral.
• Entre empleadores, sindicatos y empleados con terceros empleados.
• Disputas laborales de carácter penal.
• Controversias civiles, accesorias, conexas o derivadas de la violación de una ley laboral, sancionada por leyes represivas, o del incumplimiento de una obligación contractual de carácter laboral.

Tipos de Conflictos Laborales:

Podemos hablar de diferentes tipos de conflictos según sea su causa. Según las partes implicadas: podemos encontrar:

Conflicto intrapersonal: el origen del conflicto se encuentra en la propia persona debido a valores contradictorios….por ejemplo: se nos pide en el trabajo que realicemos algo que va en contra de nuestras creencias.

Conflicto interpersonal: en el que intervienen varias partes, por ejemplo que conflicto que se produce entre un jefe y un subordinado.

Conflicto intragrupal: el que tiene lugar entre los miembros de un grupo.

Conflicto intergrupal: tiene el origen en las diferencias existentes entre miembros de grupos diferentes.

Conflicto interorganizacional: conflictos entre dos o más organizaciones.

Según las causas del conflicto:

Conflicto de relación: suelen deberse a una falta de comunicación.

Conflicto de información: se produce entre personas que manejan información falsa o errónea.

Conflicto de intereses: las partes perciben que la única manera de satisfacer las necesidades pasa por obstaculizar los intereses del otro.

Conflictos estructurales: se deben a la desigualdad de roles.

Conflictos de valores: cuando una de las partes intenta imponer un sistema exclusivo de valores.

Según la naturaleza:

Conflicto desplazado.

Conflicto mal atribuido: cuando los sujetos experimentan el conflicto pero no lo perciben como tal.

Conflicto falso.

Conflicto verídico.

Conflicto contingente.

Según el efecto que produce:

Constructivo: cuando el acuerdo al que llegan las partes resulta satisfactorio.

Destructivo: conflictos sin solución aparente.

Causas de los Conflictos Laborales:

Estos tienen, propiamente tres causas principales que son:

• El incumplimiento o violación de las normas legales y contractuales, lo que generalmente es fuente de conflictos jurídicos.

• Las aspiraciones de los empleados, que tienden al establecimiento de nuevas condiciones de trabajo o a la modificación de los existentes, generando casi siempre conflictos económicos o de interés.

• Los cambios que introducen los empleadores en el transcurso de la relación de trabajo, con el propósito de reducir los costos de producción y aumentar el rendimiento.

Hay otras causas frecuentes de estos conflictos que son:

• La mala organización del trabajo en la empresa, lo que trae consigo inconformidad, accidentes, bajo rendimiento y disputas de distintas naturaleza.

• Los problemas personales y de familia del empleado, que a menudo afectan la producción y el rendimiento, y que son susceptibles también de generar conflictos de trabajo.

7 CONSEJOS PARA ENFRENTAR CONFLICTOS LABORALES

1.    Mantén la calma

Lo primero que debes tener en cuenta a la hora de lidiar con un conflicto, es que suelen escalar rápidamente una vez que se involucran las emociones. Muchos trabajadores tienen dificultades para verbalizar sus pensamientos y se frustran fácilmente y puede incluso dar lugar a violencia. Antes de enfrentar cualquier disputa, tómate un momento para respirar y tranquilizarte. Ordena tus pensamientos y asegúrate de mantener el buen trato.

2.    Decide cuáles son los resultados que deseas obtener de la disputa.

Debes tener claro tus objetivos. ¿Quieres cambiar la manera de pensar de alguien o estás defendiendo tu postura personal? ¿La importancia radica en el asunto del conflicto o en la persona? Si no estás seguro acerca de estos puntos, tal vez ni siquiera deberías involucrarte. Debes determinar si el altercado tiene un fin útil.

3.    Tienes que estar dispuesto a ceder.

No importa quién tenga la razón. Si ambas partes no creyeran estar en lo cierto, el conflicto no se habría producido. Es verdad que muchos sólo se enfrentan contigo porque pueden hacerlo, sin embargo debes saber que no podrás ganar siempre. En ocasiones si quieres alcanzar un acuerdo deberás ceder. No necesariamente debe haber un perdedor, pero a veces tendrás que tragar tu orgullo y ceder para que los demás puedan ganar una discusión.

4.    Realmente escucha a los demás.

¿Cómo puedes intentar solucionar una disputa si no entiendes cuáles son los argumentos de ambas partes? Si no te muestras capaz de escuchar los argumentos de los demás, ¿por qué los demás deberían escuchar los tuyos? Al escuchar podrás comprender la perspectiva del otro. Incluso cuando creas saber qué piensa, tómate el tiempo de escucharlo. La manera más sencilla de resolver un conflicto es llevando al otro a comprender tu manera de ver las cosas, no indicándole qué hacer.

5.    Evita los ataques personales.

Jamás insultes al otro. Piensa del modo que lo hace un político que quiere conseguir votos. Si los atacas o cuestionas su inteligencia mediante ofensas jamás se adherirán a tu causa. Para conseguir  simpatizantes necesitas generar respeto y eso se gana, no se exige.

6.    Desvincúlate del resultado.

Sin importar qué tan bien hayas argumentado tu causa, siempre existe la chance de perder la disputa. En ocasiones tendrás que aceptar el fracaso y alejarte. Una buena manera de resolver un altercado sin tener que admitir la derrota es aceptar las diferencias. Esto significa aprender a vivir con las diferencias, dejando el resentimiento de lado.

7.    Una vez que se haya terminado, olvídalo.

Es importante no tomar los altercados demasiado a pecho. Lo que no te mata, sólo te fortalece, recuérdalo. Este conflicto no cambiará tu manera de ver el mundo, no vale la pena darle vueltas al asunto.

MANEJO DE CONFLICTOS EN EL ÁMBITO LABORAL

La palabra conflicto significa combate, lucha, pelea, enfrentamiento. En el ámbito laboral es común escuchar la palabra conflicto para identificar un desacuerdo o una situación  tensa. Laboralmente hay dos tipos de conflictos, los Interpersonales y los  interdepartamentales. Los conflictos interpersonales están relacionados con dos o más  personas y los conflictos interdepartamentales con dos ó más departamentos. Independientemente de los tipos de conflictos y sus causas, es importante y necesario  solucionarlos.

Algunas personas, con poco conocimiento en el manejo de conflictos, recomiendan no  involucrarse cuando el mismo es originado por “causas ajenas al trabajo”. Recuerde que toda situación que de una manera u otra perturbe el ambiente laboral de una organización debe ser atendida. Dos o más personas que no se traten o se medio traten en un departamento es un factor de perturbación laboral, por lo tanto hay que tomar acciones correctivas.

Crear un conflicto es sumamente sencillo, el reto es evitarlo. Una persona extremadamente sensible es un conflicto a punto de suceder. Usualmente se siente afectada por cualquier comentario y se convierte constantemente en una víctima. No comprende que formar parte de una organización implica aportar, solucionar, convivir, participar, respetar en vez de complicar las cosas. El conflicto también es el resultado de diferencias en las expectativas de las personas, malentendidos, mala comunicación, escasez de recursos, ambigüedad acerca de la responsabilidad, metas incompatibles,

diferencias de personalidad, poder, parcelas laborales, parámetros de tiempo, procedimientos o alcance de metas. Lo ideal para evitar conflictos es no crear las condiciones o situaciones antes mencionadas.

Existen  técnicas para el manejo del conflicto. Una de ellas es conocida como Ganar – Ganar.    Una de las partes involucradas tiene que ceder. Ceder no es sinónimo de debilidad sino de inteligencia. Cede quien quiere solucionar el conflicto, independientemente de ser o no el más afectado por la situación.

Ceder implica buscar el acercamiento, sin ningún tipo de predisposición, con la finalidad de lograr un acuerdo donde ninguna de las partes sienta que una gano y la otra perdió. Esta técnica es utilizada por los involucrados sin la participación de un tercero.Otra técnica es  plantear las metas organizacionales. Es utilizada igualmente por los involucrados,  sin la participación de un tercero.  En este caso ambas partes están interesadas en resolver el conflicto,  pero cada una de ellas esta convencida de tener la razón. Las metas de la organización siempre deben tener preferencia sobre las metas personales o departamentales. Muchas veces se puede resolver un conflicto señalando como éste afecta negativamente el desempeño general de la organización.

Eludir es una técnica pero no es nada recomendable. Es considerada una técnica por ser practicada frecuentemente por algunas personas. Consiste en actuar como si el conflicto no existiera con la esperanza que desaparezca. Es común en situaciones donde el conflicto  es originado por “causas ajenas al trabajo”. La realidad es que el conflicto nunca desaparece sino se magnifica.

Comprometerse es la técnica utilizada por los supervisores cuando las partes en conflicto no tienen la habilidad de encontrar una solución sin la participación de un tercero. En este caso, el supervisor  habla con las partes involucradas de manera individual, de tal manera de comprometerlas para que ambas cedan en su posición. Es recomendable conversar primeramente con la parte involucrada con quien se tiene más comunicación y/o empatía. El objetivo es comprometerse a encontrar un punto de equilibrio para trabajar en equipo.  

Cuando  las partes no logran comprometerse, el supervisor utiliza la técnica de mediar. La mediación incluye un compromiso, pero el proceso es dirigido por un tercero imparcial, quien tiene la autoridad de tomar la decisión final del asunto. El tercero imparcial sigue siendo el supervisor, pero su posición es totalmente neutral. Su objetivo es evitar un enfrentamiento, por lo que se concentra en lo que va a suceder en vez de lo que sucedió. No se trata de realizar un careo (enfrentamiento personal entre las partes), ya que no son recomendables bajo ningún concepto.

Colaborar mediante el diálogo es la técnica más recomendable. Es utilizada por las partes en conflicto sin la participación de terceros. Por iniciativa propia ambas partes estudian sus posiciones y comportamientos a la luz de sus metas personales y cómo afectan la otra parte, su equipo de trabajo y la organización entera.

Es importante comprender que una organización libre de conflicto es realmente poco probable. Las instituciones están formadas por personas con diversidad de criterios, ideas, experiencias que lógicamente tendrán deferencias en algún momento. Algunos expertos afirman que un poco de conflicto es saludable para la organización. El conflicto puede provocar un debate de ideas que puede resultar en una mejora. Sin embargo, usar los conflictos para producir ideas o cambios es un enfoque donde las mejoras no son consideradas hasta surge una situación tensa, lo que llama a una reflexión.

Saber manejar un conflicto es una destreza imprescindible de un líder. Por lo tanto, toda persona que tenga la responsabilidad de liderar, tiene la obligación de formarse en el manejo de conflicto. Esto implica desarrollar destrezas para maneja un conflicto y más importante aun evitarlos, promoviendo un ambiente laboral para la integración, participación y trabajo en equipo.

DECÁLOGO PARA RESOLVER CON EFICACIA CONFLICTOS ENTRE COMPAÑEROS DE TRABAJO

El roce no siempre hace el cariño. A veces ocurre todo lo contrario. Pasar juntos muchas horas, bajo importantes dosis de tensión y estrés, hace surgir situaciones puntuales de tensión y, en el peor de los casos, puede llegar a generar verdaderas guerras abiertas entre compañeros.

Un reciente estudio realizado por Universia revela que en el 88% de los casos las empresas no reaccionan ante este tipo de situaciones, que, cuando se enquistan, no sólo afectan a los trabajadores implicados sino que pueden deteriorar ostensiblemente el ambiente de trabajo e incluso los resultados.

No actuar no es una opción y, por ello, consultoras, expertos en recursos humanos y empresas de asesoría se han esforzado por definir protocolos de actuación específicos para afrontar esta clase de situaciones.

A partir de sus recomendaciones hemos elaborado este decálogo de actuación para jefes al mando de equipos en conflicto:

1. Detectar el problema a tiempo y actuar sin demora. Si aprecia un conflicto en el seno de su plantilla no ejerza de mero espectador. Los expertos de Monster advierten de que "un conflicto no resuelto puede convertirse en algo peor". Así que afronte el problema y reúna a los empleados lo antes posible para intentar atajarlo.

2. Vea el problema con perspectiva amplia. Un conflicto entre dos trabajadores dentro de un grupo de trabajo puede no limitarse a ellos dos, puede suscitar adhesiones y terminar creando una lucha entre bandos con consecuencias muy negativas. Téngalo en cuenta a la hora de actuar.

3. No imponga la paz. Irrumpir en medio de una discusión entre sus empleados o subordinados obligándoles a callarse y centrarse en su trabajo no solucionará los problemas. Cree la atmósfera adecuada, espera al momento más apropiado, reúna a las personas en conflicto y hágales ver que esa reunión se celebra para resolver un problema.

4. Tenga clara la solución. Antes de reunirse con sus empleados, infórmese. Trate de entender la naturaleza del conflicto e idee una solución. Deje que se expresen, escuche sus puntos de vista, pero no sea comprensivo con sus razones. No tome partido. Recuérdeles que ambos tendrán que ceder y cambiar su actitud para resolver el problema.

5. Incida en los objetivos comunes. Detectar los aspectos en los que los antagonistas pueden estar de acuerdo es esencial para crear un buen clima de negociación y le puede ayudar a alcanzar un diagnóstico compartido sobre la naturaleza del problema.

6. Muestre su optimismo. Haga ver a sus empleados que considera relativamente sencillo llegar a un acuerdo para resolver el conflicto a poco que cada uno de los trabajadores enfrentados ponga algo de su parte.

7. Céntrese en el problema. Es vital que limite el debate a la cuestión laboral. Ataje cualquier suspicacia, ironía o valoración de carácter personal que hagan los implicados entre ellos. Hágales ver que el objetivo de la reunión es resolver un problema de funcionamiento en el equipo de trabajo, no un conflicto de carácter personal.

8. Profesionalidad por encima de personalidad. Apele a la profesionalidad de los empleados. Acepte que es normal que existan desavenencias entre personalidades diferentes, pero hágales entender que no se puede permitir que éstas dificulten el trabajo. No se trata de que uno u otro lleven la razón, sino de conseguir que un grupo de trabajo funcione de forma correcta.

9. Llegue a acuerdos y póngalos por escrito. Lo ideal sería alcanzar un acuerdo compartido por todos, pero si no es así, intente arrancar al menos compromisos parciales. Defina claramente una serie acciones específicas para mejorar el funcionamiento del grupo de trabajo y póngalas por escrito para que no haya lugar a cuestionarlas posteriormente.

10. Realice un seguimiento de la situación. No dé por solucionado el problema. Realice una evaluación periódico del éxito del proceso tanto a nivel individual como colectivo, y si la situación mejora refuerce la sensación de éxito con elogios verbales. Si no mejora...

Las recomendaciones de la OIT.

Si no mejora, tal vez tenga que adoptar decisiones en otro nivel. La Organización Internacional del Trabajo ha diseñado un modelo de protocolo de actuación para resolver conflictos dentro de los grupos de trabajo.

La organización se muestra partidaria de la resolución de problemas por cauces informales, en la línea del decálogo detallado anteriormente, con el argumento de que son más rápidos, más flexibles, se adaptan a todo tipo de problemas, no tienen límite temporal y restringen las discusiones al ámbito confidencial.

Sin embargo, también recomienda la existencia de órganos formales de resolución de conflictos en el ámbito de las empresas, principalmente las de mayor tamaño, para afrontar los problemas internos.

La OIT prevé una examen de la situación por parte del Departamento de Recursos Humanos, que a partir de la documentación disponible y entrevistas personales con los empleados en conflicto, sus superiores y terceros que puedan haberse visto afectados por el mismo adoptará una resolución.

El organismo incluso prevé la opción de una junta de apelación ante la que poder alegar si la resolución no se considerara justa.

La realidad es que este esquema tan garantista tiene poco encaje en el funcionamiento normal de una empresa y el fracaso del trámite informal puede desencadenar soluciones más agresivas como el despido de alguno de los trabajadores en conflicto, si no de los dos.