DECÁLOGO PARA RESOLVER CON EFICACIA CONFLICTOS ENTRE COMPAÑEROS DE TRABAJO

El roce no siempre hace el cariño. A veces ocurre todo lo contrario. Pasar juntos muchas horas, bajo importantes dosis de tensión y estrés, hace surgir situaciones puntuales de tensión y, en el peor de los casos, puede llegar a generar verdaderas guerras abiertas entre compañeros.

Un reciente estudio realizado por Universia revela que en el 88% de los casos las empresas no reaccionan ante este tipo de situaciones, que, cuando se enquistan, no sólo afectan a los trabajadores implicados sino que pueden deteriorar ostensiblemente el ambiente de trabajo e incluso los resultados.

No actuar no es una opción y, por ello, consultoras, expertos en recursos humanos y empresas de asesoría se han esforzado por definir protocolos de actuación específicos para afrontar esta clase de situaciones.

A partir de sus recomendaciones hemos elaborado este decálogo de actuación para jefes al mando de equipos en conflicto:

1. Detectar el problema a tiempo y actuar sin demora. Si aprecia un conflicto en el seno de su plantilla no ejerza de mero espectador. Los expertos de Monster advierten de que "un conflicto no resuelto puede convertirse en algo peor". Así que afronte el problema y reúna a los empleados lo antes posible para intentar atajarlo.

2. Vea el problema con perspectiva amplia. Un conflicto entre dos trabajadores dentro de un grupo de trabajo puede no limitarse a ellos dos, puede suscitar adhesiones y terminar creando una lucha entre bandos con consecuencias muy negativas. Téngalo en cuenta a la hora de actuar.

3. No imponga la paz. Irrumpir en medio de una discusión entre sus empleados o subordinados obligándoles a callarse y centrarse en su trabajo no solucionará los problemas. Cree la atmósfera adecuada, espera al momento más apropiado, reúna a las personas en conflicto y hágales ver que esa reunión se celebra para resolver un problema.

4. Tenga clara la solución. Antes de reunirse con sus empleados, infórmese. Trate de entender la naturaleza del conflicto e idee una solución. Deje que se expresen, escuche sus puntos de vista, pero no sea comprensivo con sus razones. No tome partido. Recuérdeles que ambos tendrán que ceder y cambiar su actitud para resolver el problema.

5. Incida en los objetivos comunes. Detectar los aspectos en los que los antagonistas pueden estar de acuerdo es esencial para crear un buen clima de negociación y le puede ayudar a alcanzar un diagnóstico compartido sobre la naturaleza del problema.

6. Muestre su optimismo. Haga ver a sus empleados que considera relativamente sencillo llegar a un acuerdo para resolver el conflicto a poco que cada uno de los trabajadores enfrentados ponga algo de su parte.

7. Céntrese en el problema. Es vital que limite el debate a la cuestión laboral. Ataje cualquier suspicacia, ironía o valoración de carácter personal que hagan los implicados entre ellos. Hágales ver que el objetivo de la reunión es resolver un problema de funcionamiento en el equipo de trabajo, no un conflicto de carácter personal.

8. Profesionalidad por encima de personalidad. Apele a la profesionalidad de los empleados. Acepte que es normal que existan desavenencias entre personalidades diferentes, pero hágales entender que no se puede permitir que éstas dificulten el trabajo. No se trata de que uno u otro lleven la razón, sino de conseguir que un grupo de trabajo funcione de forma correcta.

9. Llegue a acuerdos y póngalos por escrito. Lo ideal sería alcanzar un acuerdo compartido por todos, pero si no es así, intente arrancar al menos compromisos parciales. Defina claramente una serie acciones específicas para mejorar el funcionamiento del grupo de trabajo y póngalas por escrito para que no haya lugar a cuestionarlas posteriormente.

10. Realice un seguimiento de la situación. No dé por solucionado el problema. Realice una evaluación periódico del éxito del proceso tanto a nivel individual como colectivo, y si la situación mejora refuerce la sensación de éxito con elogios verbales. Si no mejora...

Las recomendaciones de la OIT.

Si no mejora, tal vez tenga que adoptar decisiones en otro nivel. La Organización Internacional del Trabajo ha diseñado un modelo de protocolo de actuación para resolver conflictos dentro de los grupos de trabajo.

La organización se muestra partidaria de la resolución de problemas por cauces informales, en la línea del decálogo detallado anteriormente, con el argumento de que son más rápidos, más flexibles, se adaptan a todo tipo de problemas, no tienen límite temporal y restringen las discusiones al ámbito confidencial.

Sin embargo, también recomienda la existencia de órganos formales de resolución de conflictos en el ámbito de las empresas, principalmente las de mayor tamaño, para afrontar los problemas internos.

La OIT prevé una examen de la situación por parte del Departamento de Recursos Humanos, que a partir de la documentación disponible y entrevistas personales con los empleados en conflicto, sus superiores y terceros que puedan haberse visto afectados por el mismo adoptará una resolución.

El organismo incluso prevé la opción de una junta de apelación ante la que poder alegar si la resolución no se considerara justa.

La realidad es que este esquema tan garantista tiene poco encaje en el funcionamiento normal de una empresa y el fracaso del trámite informal puede desencadenar soluciones más agresivas como el despido de alguno de los trabajadores en conflicto, si no de los dos.